-Medarbejderne er gode til at genopfinde sig selv

Til daglig er Dorte McEwen leder af Strategi & Analyse i Gentofte Kommune og har været med til at udvikle og implementere kommunens model med opgaveudvalg. Ambitionen er, at politik skal samskabes i et samarbejde mellem politikere og lokale borgere – og det udfordrer forvaltningens vante måde at arbejde på. Derfor valgte hun som en del af sit masterforløb at undersøge, hvordan arbejdet med opgaveudvalgene påvirker forvalternes selvforståelse og den måde, de audfylde deres rolle på.

Samskabt politik i opgaveudvalg
Først lidt om opgaveudvalgene: Det er midlertidige, rådgivende udvalg, som en kommunalbestyrelse kan nedsætte efter styrelsesloven (også kaldet § 17.4. udvalg). I Gentofte Kommune besluttede politikerne i 2015 at give opgaveudvalgene en central rolle i politikudviklingen. I alt godt 30 opgaveudvalg har siden afsluttet deres arbejde med et bredt spektrum af emner, bl.a. ungepolitik, bæredygtighed, transport og kommunens boligsociale indsats. Dorte McEwen fortæller:

-Opgaveudvalgene er en måde at supplere det repræsentative demokrati med et mere deltagelsesorienteret demokrati. Her inviterer politikerne borgere eller andre ind for at arbejde med et bestemt emne i en afgrænset periode. Typisk består et opgaveudvalg af fem politikere og ti borgere. Kommunalbestyrelsen definerer udvalgets opgave og fastlægger, hvilke kompetencer og erfaringer borgermedlemmer skal have. Ligesom udvalgets anbefalinger i sidste ende behandles af kommunalbestyrelsen.

Udfordrer de vante roller
Det er forvaltningen, som – i dialog med det politiske formandskab – tilrettelægger og faciliterer opgaveudvalgenes møder og i det hele taget understøtter deres arbejde. Her er det oplevelsen, at opgaveudvalgene udfordrer de vante roller og opgaver både for medarbejdere og chefer:-Det er en meget anderledes måde at arbejde med det politiske niveau på, end medarbejderne har været vant til. Når man understøtter de traditionelle fagudvalg, består opgaven i at producere sager og forslag til det politiske niveau. I opgaveudvalgene er det forvaltningen, der leder møderne, men de skal udelukkende facilitere, at politikerne og borgerne sammen skaber indholdet.

Det, der har overrasket Dorte McEwen mest i undersøgelsen er, hvor kompleks en opgave, opgaveudvalgene stiller forvaltningen overfor:
– Jeg er ret imponeret over, at vi kan manøvrere i det! Og at vi påtager os den kæmpe kompleksitet og forsøger at leve op til alle de forskellige værdier, siger hun.

Forvalterne skal genopfinde sig selv
Den kompleksitet, Dorte McEwen taler om, handler særligt om de mange forskellige logikker og værdier, der er i spil i arbejdet med opgaveudvalgene. I undersøgelsen har hun set nærmere på en række forskellige logikker, der er med til at forme, hvordan medarbejderne tænker om deres opgave og roller. Hun har identificeret fire logikker, som medarbejderne typisk trækker på for at skabe mening i deres arbejde, nemlig: En virksomhedslogik, der lægger vægt på effektivitet. En professionslogik, der fremhæver faglig ekspertise og kvalitet. En statslogik, der lægger vægt på demokrati og retssikkerhed. Og en fællesskabslogik, der fremhæver relationer og fælles mål.

Hendes undersøgelse viser, at forvaltningen løbende må genopfinde sig selv i arbejdet med opgaveudvalgene og kombinere logikkerne på nye måder:
-Medarbejderne skal på den ene side kunne det, de har skullet hele tiden – og på den anden side også noget nyt. De skal leve op til de værdier, de hele tiden har stået på, men finde nye måder at praktisere dem på. Min undersøgelse viser, at de former og omskaber sig selv ved at koble de forskellige logikker på nye måder. De holder fast i værdierne og bevarer de klassiske dyder, men arbejder på nye måde, så de stadig synes det er meningsfuldt, understreger hun.

Et ekstra lag af kompleksitet
Ifølge Dorte McEwen er medarbejderne vant til at navigere mellem flere logikker i deres daglige arbejde. Men arbejdet med opgaveudvalgene tilføjer endnu et lag af kompleksitet:
-Med opgaveudvalgene kommer der mere vægt på fællesskabslogikken – og det har betydning for forvalternes arbejde og for deres identitet. De er ikke bare ansat i kommunen, men skal også være en del af fællesskabet. Og så skal de være med til at skabe et fællesskab i opgaveudvalget. Det bliver vigtigt at få skabt relationer mellem forvaltning, politikere og borgere. Her er brug for en anden type tillid, fordi forvaltningen går aktivt ind og leder arbejdet – og her er der meget mere på spil end i et klassisk set up. Det er ikke længere nok at læne sig op ad statslogikken eller de gode faglige løsninger.

Skal håndtere både-og
Dorte McEwen påpeger, at forvalterne skal kunne navigere i mange situationer, hvor der er brug for både-og. Ifølge hendes undersøgelse kræver det, at medarbejderne ’fordobler’ sig og bliver i stand til at rumme flere logikker og værdier i arbejdet. Hun giver et par eksempler:
-Et eksempel er orkestrering af processen i opgaveudvalget. Her skal de på den ene side sikre, at udvalget kommer fra a til b og løser sin opgave inden for tidsramme. Det kalder på en grad af styring. På den anden side skal der være en åbenhed i processen – det kalder på improvisation. Så medarbejderne skal både kunne designe processen og hvert enkelt møde – og afstemme med deres bagland om, at de kan justere undervejs, hvis der opstår nye behov og uforudsete ting, understreger hun.

Et andet eksempel: Medarbejderne skal understøtte, at opgaveudvalget kommer med en god anbefaling – men man kan diskutere, hvad en god anbefaling er. Her har Dorte McEwen gennem sin undersøgelse fået øje på, at forvaltningen navigerer efter rigtig mange ting: Hvad er det muligt at opnå enighed om i opgaveudvalget? Hvad kan Kommunalbestyrelsen forventes at ville nikke til? Hvordan hænger anbefalingen sammen med de politikker og strategier, som vi arbejder med i forvejen? Og oven i det: Er det noget, som forvaltningen realistisk set kan implementere bagefter?

Et kraftfuldt styringsværktøj
Dorte McEwens analyse af, hvordan arbejdet med opgaveudvalgene udfordrer forvaltningen, har givet hende nye indsigter og eftertanker, som skal omsættes til det daglige arbejde:
-Jeg er blevet bestyrket i, at det supervigtigt, hvilke emner man vælger og hvordan man stiller opgaven i et opgaveudvalg. Det er et kraftfuldt styringsværktøj – og det, man vælger, skal være vigtigt. Politikerne skal være motiverede for, at det er noget, de vil ændre på. Og så er jeg blevet opmærksom på at vi kan gøre mere ud af som forvaltning at tale med politikerne om kompleksiteten og om paradokser og afvejninger, så det ikke er forvaltningen alene, der står med det hele.

En anden eftertanke vedrører modsætningen mellem forudsigelighed og uforudsigelighed – mellem en veltilrettelagt proces og muligheden for at arbejde åbent og kreativt. Det kan gå ud over nyskabelsen, når processer i opgaveudvalgene er timet og tilrettelagt til mindste detalje
-Jeg håber, at vi kan udvikle balancen mellem improvisation og styring i procesdesignet. Nu har vi fået lidt flere ord på det og fået et bedre greb om, hvad der er på spil. Så nu kan vi begynde at arbejde med at udvikle nogle bedre måder at gøre det på og finde lidt mere plads til improvisation, siger hun.

Kan vi skubbe til innovation?
En anden indsigt handler om en frustration over, at de løsninger, opgaveudvalgene finder frem til, ikke altid er markant nytænkende eller innovative. Ifølge Dorte McEwen er opgaveudvalg ikke noget quickfix ift. at løse komplekse udfordringer. Og nytænkning er ikke den eneste bundlinje, der skal måles på. Her er også en vigtig demokratisk bundlinje: Opgaveudvalgene er med til at give både politikere og borgere ejerskab, så forslagene bliver til noget bagefter.
-Samtidig er det da en overvejelse værd, om det kan lade sig gøre at åbne for mere nyskabelse. Det kunne være spændende at eksperimentere med opgaveudvalg, der ikke nødvendigvis skal arbejde henimod konsensus, men fx fremlægge forskellige modeller, som Kommunalbestyrelsen kan tage stilling til. Det kan der være ulemper ved, men det kunne være spændende at forsøge at skubbe til, siger hun.

Kolleger at støtte sig til
Som leder har Dorte McEwen desuden fået blik for, hvad der gør, at mange medarbejdere oplever, at de må strække sig til det yderste i arbejdet med opgaveudvalgene, og at det føles ressourcekrævende. Når noget er meget komplekst og føles vanskeligt, fylder det også mere for os mentalt, påpeger Dorte McEwen. Ligesom hun er blevet bekræftet i, at et netværk for de medarbejdere, der arbejder med opgaveudvalgene, er en rigtig investering:
-Det er vigtigt at medarbejderne har et sted, hvor de har mulighed for at snakke sammen på tværs, spørge hinanden til råds og få aktuel sparring. Det giver en tryghed i arbejdet og gør, at de ikke føler sig alene om noget, som de oplever er vanskeligt, slutter Dorte McEwen.