Giv plads til modstanden!

Laboratorier, samskabelsesarenaer og innovationsplatforme. Betegnelserne er mange, når kommuner vælger at indføre nye organiseringsformer på kryds og tværs af de hierarkiske strukturer. Som regel sker det for at generere nye idéer til at løse komplekse udfordringer, som er vanskelige at få has på inden for den traditionelle sektoropdelte organisering.

Og det er præcis disse hybride organiseringer, som Mie Thorup har undersøgt i sin PhD afhandling, som hun netop har forsvaret på RUC. Mies forskning giver en række interessante bud på, hvad der skal til for at understøtte tværgående indsatser organisatorisk og ledelsesmæssigt. Ifølge Mie kan samskabelse forstås som en af mange forskellige former for hybride organiseringer, der afprøves i kommunerne i disse år.

Center for Borgerdialog har interviewet den nyudklækkede PhD om hovedpointerne i hendes forskning. Læs om, hvad der sker, når medarbejdere og ledere benytter ’strudsestrategier’ for at tackle usikkerhed, hvorfor vi skal huske at pris på hierarkiet og hvorfor det ikke altid er en god idé at hoppe ukritisk med på nye trends som fx samskabelse.

I din forskning peger du på, at den hybride organisering stiller ledere og medarbejdere i nogle dilemmaer – hvad er det for nogle?

Jeg arbejder med tre forskellige dilemmaer, nemlig et dilemma mellem målsøgning og målstyring, et dilemma mellem faglighed og tværfaglighed og endelig et dilemma mellem traditionel hierarkisk ledelse og ledelse på tværs. Dilemmaerne er udtryk for konkrete udfordringer og krydspres, som de nye organiseringer stiller ledere og medarbejdere overfor.

Dilemmaet mellem måsøgning og målstyring handler om et sammenstød mellem på den ene side processer, hvor der sættes klare mål fra starten og tværgående processer, hvor mål bliver skabt undervejs, som det ofte sker fx i innovationsprocesser og også i nogen samskabelses processer. Her er udfordringen, at det bliver svært for både ledere og medarbejdere at vurdere resultat og værdiskabelse af processer, hvor man ikke kender målene på forhånd – samtidig med at de arbejder i en organisation, der er presset ift. til at vise resultater.

Det næste dilemma handler om sammenstødet mellem traditionel faglig ekspertviden på den ene side og på den anden side den viden, der bliver til i et samarbejde mellem forskellige interne og evt. eksterne aktører. Det kan fx være i samskabelses processer, hvor aktører med forskellige fagligheder og holdninger går sammen om at løse problemstillinger. Udfordringen er her, at det bliver sværere for medarbejdere og ledere at have patent på den faglige viden, fordi de bliver udfordret af andre fagligheder og forståelser. Og det kan være vanskeligt at agere i og acceptere.

Det sidste dilemma handler om sammenstødet mellem på den ene side ledelse med en klar ansvarsfordeling i det traditionelle hierarki, hvor grænserne for ledelsesrummet er tydelige. Og på den anden side ledelse med en mere uklar ansvarsfordeling, som de tværgående organisationsformer giver, fordi de lapper ind over de klare hierarkiske grænser. Udfordring bliver, at det er svært for medarbejdere og ledere at vide, hvem der har ansvaret og ledelsesretten for de tværgående processer, når ikke placeret inden for det hierarkiske system.

Hvordan reagerer ledere og medarbejdere på disse dilemmaer?

Dilemmaerne medfører en usikkerhed, fordi man som medarbejder og leder har været vant til en klar plads i hierarkiet, hvor man ved, hvem ens overordnede er og hvem der er til den ene og anden side. Det bliver pludselig kastet op i luften – og jeg kan se i mine cases, at i mange tilfælde reagerer ledere og medarbejdere ved at trække sig, dvs. holde en armslængde afstand til det, der foregår i de tværgående organiseringer og så vidt muligt forholde sig passivt. Det kan være alt fra at forholde sig afventende til at man som leder fx vælger at sylte de løsninger og idéer, der kommer fra de tværgående fora.

Det er en slags ’strudse’-strategi, hvor man ser tiden an, tager løsningen og putter den i skuffen. En anden passiv strategi er at forsøge at undgå, at opgaver, man har ansvar for, bliver trukket ind i den tværgående organisering – fx ved at argumentere for, at det er der allerede styr på og ved at komme med forslag til andre emner, som er mere relevante ift. innovation eller samskabelse. Det handler om at slippe for besværet og usikkerheden.

Hvad skal der så til for at samspillet mellem de traditionelle og de nye organiseringsformer lykkes godt og giver værdi?

En ting, der har overrasket mig, er at for meget klarhed kan være et problem. Hvis de tværgående indsatser bliver italesat og tilrettelagt på en meget specifik måde, fx i forhold til, hvad et netværk skal være, hvilke roller de enkelte skal tage osv., så kan det låse medarbejderne og ledere og komme til at virke hæmmende. Det trækker nemlig forskellen til det, man tidligere har gjort i hierarkiet enormt skarpt op, så dilemmaerne bliver endnu tydeligere.

Hvis man opstiller ’dogmeregler’ bliver der ikke særlig meget plads til at ledere og medarbejdere kan forhandle, hvis de oplever modstand i organisationen og korrigere ind ift. til det, de møder undervejs. De bliver derved låst til den ene side af et dilemma og så har de ikke rum til at løse det.  Et eksempel fra en af de kommuner, jeg undersøgte var, at det blev besluttet, at ’innovationsopgaver’ ikke måtte bestilles af cheferne. Men så oplevede medarbejderne, at de opgaver, der skulle løses i den tværgående organisering, føltes kunstige, fordi de nærmest bare selv skulle finde på noget.

Du taler også om den interne magtbalance – hvad betyder den?

Kombinationen af hierarki og nye, tværgående organiseringer er udfordrende og skaber usikkerhed og interne spændinger både hos medarbejdere og ledere, fordi ledelsesretten ikke på samme måde er givet. Typisk giver de nye organiseringsformer medarbejderne større indflydelse, mens lederne får mindre. Og det gælder for begge parter, at de bliver usikre på, hvad de skal stille op med det her større eller mindre handlerum.

Hvis det kan lykkes at opnå en stabil magtbalance, så skaber det noget ro i kulissen. Derfor kan det være en god idé, hvis det er muligt, at lade hierarkiet stå som grundstammen i de hybride organiseringer og så samtidig skabe et forhandlingsrum, hvor det er ok at tale om problemstillinger på en anden måde. Udfordringen, at man nogle gange er nødt til at gå langt i måden at tale om og tilrettelægge det nye på for overhovedet at rykke sig et lille skridt. Hen ad vejen bliver man så nødt til at rulle tilbage – for eksempel ved at inddrage de formelle ledere noget mere også i tværgående organiseringer.

Du taler om, at modeord som innovation, netværk og samskabelse kan føre til, at der bliver gravet skyttegrave i organisationerne – hvad mener du med det?

Begreber, der er trendy og tidens mode – for eksempel samskabelse, springer ud af et normativt tankesæt – og de bliver enormt svære for medarbejdere og ledere at modstå. De bliver brugt til at legitimere tankerne bag de tværgående organiseringer – og de er kraftfulde, men også svære at gøre op med. For hvis man som medarbejder eller leder skal gøre op med noget, som er ’det nye sort’, så går man ikke bare op mod det en topledelse siger, men mod noget, der er større og rækker ud over organisationen. Og så kan det komme til at virke som om man ikke har forstået, hvad det hele handler om.

Det kan være med til at lukke ned for en reel dialog om, om vi faktisk får nok ud af det tværgående samarbejde. I stedet for at få en dialog om, hvad der kom ud af det, så forsøger de involverede hele tiden at fortælle historier, der taler værdien op – fx i form af at her lærte nogle mennesker hinanden at kende. Men man kommer aldrig spadestikket dybere – så bliver det lige pludselig for meget – så går man videre til de næste koncept – og kører videre uden for alvor at reflektere over det man, står i og lære af det.

Hvilke råd vil du give ledere om hybride organiseringer?

De øverste ledere skal huske at reflektere og virkelig overveje, før de beslutter at kaste organisationen ud i nye tendenser som netværksorganiseringer og samskabelse. Det er vigtigt at tænke sig godt om og se på, hvornår giver det mening – ikke bare indføre et nyt koncept.  Man skal være bevidst om, at man indfører en stor grad af usikkerhed og spændinger i organisationen.

Og så er det vigtigt at lade være med at tale det eksisterende ned, når man indfører noget nyt. I en iver efter at tale noget op får den øverste ledelse signaleret, at det, der er gjort tidligere, er ikke var særlig godt. Der kan være et enormt mismatch mellem den måde, det nye italesættes på og så den konkrete værdi, medarbejdere og ledere oplever. Lad os i stedet skabe noget tryghed og tage fat i det, vi kan håndtere – udfordre det og tale om det. For mig handler det mere om, om opgaverne på en eller anden måde bliver håndteret bedre – ikke så meget om lederne bliver udfordret på deres forståelse af hierarkiet.

Og så er det væsentligt, når man begynder at arbejde i nye, tværgående organiseringer, at give plads til modstand og konstruktiv kritik. Det er ikke en fordel at lukke modstanden ned og bare følge foreskrifterne, for så opstår problemerne senere hen – måske når løsninger skal implementeres – for nogle andre personer et andet sted.