Skip to content

Samskabelse er fuld af paradokser!

En ny PhD kaster lys på samskabelsens paradokser – og anbefaler, at vi øver os i ’paradoksal tænkning’ for at blive bedre til at styre og lede samskabelsesprocesser.
CfB har interviewet Sofie Loklindt Christensen om paradokser i samskabelse – og hvad vi kan bruge hendes forskning til.

Sofie Loklindt Christensen

Sofie Loklindt Christensen har netop forsvaret sin Ph.D. afhandling ved Roskilde Universitet, som kaster nyt lys på, hvorfor det kan være så vanskeligt at samskabe. Nøgleordet er paradokser. I samskabelse er der ofte flere dagsordner og hensyn på spil på samme tid – for eksempel et ønske om kontrollere processen og samtidig sætte den fri. Ved at betragte disse spændinger som paradokser, viser Sofie Loklindt med sin forskning, hvorfor det kan opleves som rodet, besværligt og konfliktfyldt at lede samskabende processer.

-Vi ved jo, både fra forskning og praksis, at samskabelse er komplekst og vanskeligt at navigere i for ledere og facilitatorer, der vil understøtte samskabende processer. Men jeg synes, vi mangler et mere præcist sprog for, hvad det er, der er vanskeligt – og hvordan det kan håndteres. Derfor valgte jeg at undersøge en række forskellige samskabelsesforløb ved hjælp af en paradoks-linse, fortæller Sofie Loklindt.

Forskeren oplever også, at der blandt praktikere er et stort behov for et sprog for det, der kan være vanskeligt i samskabelse. Hun har mødt stor genklang og genkendelse, når hun holder foredrag om sine indsigter for kommunale medarbejdere, ledere og politikere om paradokser i samskabelse.

Indbyggede spændinger
Ifølge forskeren er et paradoks noget andet og mere end en konflikt eller et dilemma. Et paradoks opstår, når modsatrettede, men gensidigt forbundne elementer eksisterer samtidigt og over tid. For eksempel når der er flere, modsatrettede mål eller styringsformer til stede – og det er jo netop ofte tilfældet i samskabelsesprocesser. Forskeren peger på, at paradokser ikke er noget, man bare lige kan løse ved lave et kompromis eller træffe et valg.

-Jeg ser det som nogle modsætninger og spændinger, der altid vil være til stede. Det, at de er gensidigt forbundne, dvs. at det ikke er muligt at vælge imellem dem, gør det bisset at stå i. I samskabelse finder vi typisk et grundparadoks mellem på den ene side en hierarkisk, lineær styring og på den anden side en netværksbaseret, iterativ styringsform. Her er der spændinger ude at gå med hinanden. Men der er også et paradoks i form af det deliberative demokrati over for det repræsentative demokrati – ift. beslutningskraft og ansvar: Hvem kan legitimt beslutte – og hvem skal stå til ansvar?

Samskabelsens syv paradokser
Sofie Loklindt har undersøgt tre samskabelsescases i Gentofte Kommune og identificeret syv paradokser, nemlig:

Målparadoks: spændinger i relation til konkurrerende strategier, problemforståelser og mål

Faglighedsparadoks: spændinger mellem faglig viden og borgernes viden

Diversitetsparadoks: spændinger ift. inkludering og ekskludering af grupper af deltagere

Politisk paradoks: spændinger ift. politikernes rolle i samskabelsesprocessen og hvordan den kobles til det øvrige politiske arbejde

Ressourceparadoks: spændinger ift. hvilke aktører, der investerer hvilke ressourcer i initiativet og hvornår

Ansvarsparadoks: spændinger mellem at dele beslutningskompetence og samtidig stå på mål for løsningerne

Tidsparadoks: spændinger mellem behov for fremdrift og tid til undersøgelse og dialog

Vigtigt, hvor initiativet kommer fra
– Den måde, samskabelsen var initieret på, havde helt klart betydning for, hvor stramt processen blev styret – og dermed for håndtering af paradokserne. Jo mere formel magt, der var til stede i processen, desto strammere var styringen og desto mindre fik de paradoksale modsætninger lov til at brydes. Det er betydningsfuldt, fordi min forskning viser, at paradokser i samskabelse kan håndteres konstruktivt, når der er mulighed for løbende at forhandle styring og rammesætning undervejs i processen, påpeger Sofie Loklindt.

For faste rammer spænder ben
En central pointe i hendes undersøgelse er, at den måde, medarbejdere og ledere håndterer paradokserne på, har betydning for udbyttet af samskabelsen. I sin undersøgelse fandt hun, at hvis rammerne ikke er til forhandling, fører samskabelsen ikke frem til så nyskabende resultater. Derfor anbefaler hun på baggrund af sin forskning, at kommunen rammesætter samskabelsen på en måde, der giver mulighed for løbende forhandling undervejs:

-Det er en god idé at se hinanden i øjnene på, at vi ikke kun sætter en ramme indledningsvist, men også åbner mulighed for at forhandle den undervejs. Som medarbejder er det vigtigt at kunne udfordre sit politiske og ledelsesmæssige opdrag i samskabelse ift. at sætte rammerne mere til forhandling: Er vi villige til at lade opdraget flytte sig – særligt ift. mål og problemforståelse?

Samtidig understreger hun, at hvis der er rammer, kommunen fx ikke vil gå på kompromis med, er det vigtigt, at man er åben og transparent:

– Man skal åbne lidt op for maskinrummet – det kan borgerne godt forstå. Ofte sker det ikke af nervøsitet for, om processen eksploderer mellem hænderne: Hvad sker der, hvis vi lukker op for det her? Men det er vigtigt, at vi begynder at gå ind i de samtaler og forberede os selv og hinanden på, at modsætningerne uvægerligt vil dukke op.

 Paradokser kan ikke løses
Sofies Loklindts forskning peger samtidig på, at den mest udbredte måde at håndtere paradokser på blandt ledere og medarbejdere er at forsøge at undvige eller undertrykke dem. Konflikter kan være ubehagelige at stå i – derfor er en typisk reaktion at forsøge at undvige dem – ofte ud fra en bekymring for, hvad der kan ske, hvis det løber løbsk.

-Når man står overfor et paradoks, er der ikke nogen rigtig løsning. Det vigtigste er en bevidsthed om, hvad er det, jeg står i – hvad er der på spil? Det kan være med til at skabe et rum af handlemuligheder. Paradokset kan ikke endegyldigt løses eller forsvinde. Du kan træffe et valg og få noget til at arte sig et stykke tid – men ofte vil det dukke op igen. Den mest virkningsfulde måde at håndtere et paradoks på, er at nærme sig det strategisk og udforske det. Det kan føre til nye forståelser, der åbner op for nye veje at gå, siger hun. 

Paradoksal tænkning
Med afsæt i sin forskning mener forskeren, at medarbejdere og politikere i kommunerne med fordel kan øve sig på ’paradoksal tænkning’. Det er ifølge hende en vigtig ingrediens i at håndtere de paradokser, som viser sig i samskabelsesprocesser:

-’Paradoksal tænkning’ udfordrer en forståelse hos kommunale medarbejdere og ledere af, at man altid kan finde de rigtige løsninger, som holder til tid og evighed. Og at hvis det ikke lykkes, er det fordi man ikke er dygtig nok. I stedet skal de udvikle en forståelse og accept af, at paradokser er til stede – og at vi kommer til at forholde os til dem. Ligesom de skal øve sig i at få øje på paradokser og reflektere over, hvordan de kan navigere i en umulig situation. Man bliver som leder eller medarbejder nemt desorienteret eller demotiveret, når man møder paradokser. Paradoksal tænkning kan gøre det nemmere at se og få øje på og forstå, at det ikke er politikerne eller mig, der er galt på den – det er fordi vi skal noget på samme tid, som vi ikke kan.

På baggrund af sin forskning råder Sofie Loklindt kommunale medarbejdere, ledere og politikere til at udvikle et fælles sprog om, hvad det vil sige at træde ind i samskabelse og om det, som kan være vanskeligt.

Forvaltere på overarbejde
I sin forskning ser hun en tendens til, at politikerne ofte bliver skærmet fra det vanskelige og komplekse:

-Forvalterne påtager sig til en vis grad at skærme politikerne, så det kommer til at se nemt ud. Samtidig er forvalterne på overarbejde for at få det hele til at glide. Her ville det hjælpe, hvis det var muligt for forvalterne at sige: Det er svært, det her: Jeg skal på én gang honorere dig som politiker – og samtidig imødekomme borgerne. At udvikle et fælles sprog for det og se det som et fælles anliggende. Hvis kulturen er præget af en 0-fejls kultur, kan det være vanskeligt overhovedet at italesætte det. Her kan perspektiverne fra min forskning hjælpe til at få lukket op for en samtale. Det er en måde at begynde at kultivere paradoksal tænkning, siger forskeren.

Samtidig opfordrer hun politikerne til i højere grad at være nysgerrige ift. de paradokser, de oplever er i spil, og tage dialogen om dem både med embedsfolk og borgere.

-Samskabelse rummer jo også en kæmpe spænding for politikerne, som på den ene side har fået et mandat gennem det repræsentative demokrati, som de skal stå på mål for – og på den anden side ønsker at lukke borgerne og deres holdninger og perspektiver ind i beslutningsprocessen.   Større åbenhed vil kunne give en forståelse af, hvordan politikerne oplever de paradokser – og en fælles samtale om, hvordan de bedst kan håndteres, slutter Sofie Loklindt.

Back To Top