Samskabelse sker ikke bare af sig selv

Det viser Nanna Møller Mortensens PhD afhandling ’The challenges of translating and implementing co-production in care services’ fra Aalborg Universitet. Her har hun undersøgt, hvordan idéen om samskabelse ’rejser’ ind i en organisation, i dette tilfælde tre forskellige tilbud under Aalborg Kommunes Handicapafdeling – og bliver oversat af ledere og medarbejdere på de forskellige niveauer. Det giver frontlinje-medarbejderne stor magt til at definere, hvordan samskabelse omsættes i praksis. Center for Borgerdialog har interviewet Nanna Møller Mortensen om indsigterne fra hendes forskning – og hvad vi kan bruge dem til i praksis.

Hvad var det, du satte dig for at undersøge i din PhD – og hvorfor?
Jeg var interesseret i at undersøge, om New Public Governance og samskabelse rent faktisk lever op til de effekter, vi forventer af denne form for styring. Det findes der ikke ret meget forskning om. For nylig oplevede vi jo, at to af de forskere, Hood og Dickson, som er ophavsmænd til New Public Management paradigmet, gik ud offentlig og sagde, at forventningerne til denne måde at styre på ikke holdt stik i praksis. Der var min tanke: Lige nu er det samskabelse, som er en populær megatrend – så hvordan kan vi, der forsker i samskabelse undgå at blive dem, der om tyve år må ud og sige det samme? Med andre ord ville jeg undersøge, om samskabelse kan holde, hvad det lover? Holder de teoretiske antagelser, vi har om samskabelse, i praksis? Der fik jeg heldigvis kontakt til Aalborg Kommune, som allerede var godt i gang med at arbejde med det – og som var interesseret i at blive klogere på effekterne af samskabelse gennem forskning.

Samskabelse som en idé, der rejser ind i en organisation og bliver oversat – hvad indebærer det?
Jeg ser først og fremmest samskabelse som en ’organisatorisk idé’, der bærer et paradigmeskift med sig. Idéen om samskabelse kommer i en opbrudstid mellem New Public Management styring og New Public Governance styring – derfor er det vanskeligt at arbejde med det.

Som organisatorisk idé er samskabelse karakteriseret ved at være ret tom – det er i princippet bare et ord, der rejser rundt – det skaber uklarhed: Er det nyt? Er det gammelt? Er det i virkeligheden det, vi gør allerede? Det giver udfordringer for praksis. Idéen om samskabelse er så løst defineret, at den skal tilpasses og oversættes lokalt. Samskabelse og organisationsopskrifter vil altid være kontekstafhængige. Det vil sige, at de varierer fra kontekst til kontekst, og det er der mange udfordringer i. Det betyder nemlig, at den enkelte organisation skal foretage et oversættelsesarbejde i deres egen praksis. En vigtig pointe fra min forskning er, at organisationer, der har ambitioner om samskabelse, er nødt til at afsætte ressourcer til oversættelsesarbejde. Man skal ikke tro, at idéer som samskabelse selv folder sig ud og bliver til noget i en konkret sammenhæng. Der skal tværtimod opbygges oversættelseskompetencer, så det ikke ender med varm luft og symbolske implementeringer.

Du taler om en ‘fast kerne’ i samskabelse i form af nogle grundprincipper. Hvilke – og hvordan har du fundet frem til dem?
Som forsker står man jo i et dilemma, når man vil undersøge et fænomen som samskabelse – for hvordan studerer man oversættelse af en forholdsvis tom idé?  Derfor har jeg valgt at tage udgangspunkt i den teoretiske forståelse af samskabelse. Her står to kerneprincipper centralt i idéen om samskabelse, nemlig på den ene side, at samskabelse giver brugerne mulighed for at være aktive og sætte deres ressourcer i spil. Og på den anden side, at brugeren får mulighed for at få indflydelse på den service, der er tale om, dvs. at der foregår en deling af magt og indflydelse mellem de fagprofessionelle og brugerne. De to grundprincipper kan jeg så bruge som pejlemærker, når jeg undersøger, hvordan ledere og medarbejdere oversætter begrebet til deres forståelse og praksis.

Hvad er det for nogle ‘oversættelses-trin’, idéen om samskabelse kommer igennem i organisationen?
Samskabelse starter som en løsrevet idé, der rejser rundt i verden på tværs af sektorer. Når idéen ankommer til en organisation, er det første, der sker, at den bliver oversat til et ’objekt’, en fysisk ting – det kan være en strategi, en beskrivelse af kerneopgaven, en prototype. Det sker ofte på det strategiske niveau. Ledelsen står for at foretage denne oversættelse, for at idéen derefter kan rejse ud og blive omsat til handlinger – og blive til mere end ord. Det handler om den oversættelse, der sker ude i praksis hos medarbejderne i frontlinjen – og det er oftest i den proces, at idéer som samskabelse får uventede konsekvenser. Her bliver det tydeligt, hvad der sker, når idéen omsættes til handlinger.

I Handicapafdelingen, som jeg har undersøgt, rejste samskabelsesidéen gennem to ledelsesled og blev undervejs tilpasset endnu mere til den lokale kontekst. Det er en stor forvaltning med forskellige services og borgergrupper, så der skulle en hel række forskellige aktører med ind og gøre samskabelse til deres og omsætte det til konkret handling.

Det er tydeligt i min undersøgelse, at når der er tale om en relativt løst defineret organisatorisk idé som samskabelse, som samtidig bliver introduceret med en høj grad af lokal autonomi, så bliver det udførende led afgørende ’oversættere’. Det betyder, at det er hos de medarbejdere, der er tættest på borgerne, at den vigtige oversættelse – og dermed definitionsmagten kommer til at ligge. For det er på det niveau, man skal skabe en fælles forståelse af, hvad samskabelse betyder i praksis – og håndtere de dilemmaer og krydspres, som opstår når ny organisatorisk idé møder praksis.

Samskabelse og andre organisatoriske idéer med rod i New Public Governance er karakteriseret ved en løs styring og høj grad af kompleksitet, som i praksis giver stor definitionsmagt til medarbejderne i det udførende led – dem, der i sidste ende omsætter idéen til praksis. Det står i modsætning til NPM, som er præget af en mere central og fast styring, der ikke overlader nær så meget indflydelse til frontmedarbejderne.

Hvad kræver det af organisationer, der vil realisere idéen om samskabelse?
Når styringen er mere løs, åbner det for en høj grad af autonomi og et mulighedsrum for at samskabelse kan udfolde sig ad hoc – det kan ikke strømlines fra centralt hold. Den lokale autonomi er helt klart en nødvendighed for at det bliver muligt at realisere idéen om samskabelse – men samtidig afhænger implementeringen også i højere grad af den enkelte medarbejders kompetencer og måde at håndtere krydspres på.

Derfor vil det være klogt at organisationer at bruge energi på – og i høj grad at fokusere deres kapacitet på frontlinje-niveau. Det handler om at give de medarbejdere og lokale ledere, der møder borgerne i det daglige, redskaber til at håndtere dilemmaer – muligheder for at være fleksible. Hvis medarbejderne skal kunne definere indsatsen i samråd med borgerne, skal man også have et system bagved, der kan håndtere dette og ikke skaber unødige barrierer og uhensigtsmæssige strukturer.

Og så er der brug for masser af faglig refleksion – i forhold til hvad vi ønsker at opnå – hvad betyder samskabelse konkret for os? Det er vigtigt med refleksion i systemet – for eksempel: Hvis vi har besluttet, at vi altid lytter til borgernes ønsker hvad angår beskæftigelse, så skal vi lade være med at udarbejde et jobkatalog, for det står i vejen for, at vi lytter ordentligt til, hvad borgerne gerne vil. Det gør os forudindtagede og får os til at ’matche’ borgerne i stedet for at udforske deres ønsker. Hvad betyder det for vores praksis og relation til borgerne? Det kræver også, at man italesætter krydspres og bevidst taler om, hvad det så er, vi må give afkald på, hvis vi gerne vil arbejde mere samskabende. Det kan fx handle om, at det ikke er muligt både at arbejde samskabende og samtidig nå nogle effektivitetsmål.

Fortæl om de fire forskellige roller, de professionelle kan indtage ift. brugerne. Hvordan viser de sig konkret?
Da jeg kom ud tæt på tilbuddene og lavede interviews og observationer, tænkte jeg: Hold da op – de forstår samskabelse meget forskelligt! Her kunne jeg så bruge de to grundlæggende principper om grad af aktivt bidrag fra borgeren og grad af indflydelse til at udvikle og vurdere, hvilke roller, medarbejderne tog.

Her skelner jeg mellem fire roller, medarbejderne indtager i relation til brugerne. Disse roller er idealtypiske og findes derfor ikke i deres rene form. I praksis vil et mix af rollerne være på spil afhængig af situationen, borgeren, mulighedsrummet. ’Tjeneren’, der har fokus på at give brugerne indflydelse, men ikke på at de skal bidrage med deres egne ressourcer. Man kan sige, at ’tjeneren’ præsenterer borgeren for et menukort, som hun kan vælge indenfor – men hun kan ikke vælge noget, der ikke er på kortet.  Så er der ’mor’-rollen, som scorer lavt både på indflydelse og bidrag. Her har medarbejderen fokus på at hjælpe og guide – og kommer nemt til at tage over – for at være sikker på, at borgeren vælger ”det rigtige”. Den rolle er tæt forbundet med stor ansvarsfølelse – det handler om at sikre borgerens ve og vel.

I rollen som ’boss’ giver medarbejderen borgeren lav indflydelse, men høj inddragelse ved fx at udstikke bestemte opgaver, som borgeren skal løse, og sætte nogle klare rammer. Når vi taler om borgere med handicap som her, kan det være et pædagogisk redskab, der giver god mening og får borgerne til at bidrage aktivt. I andre kontekster, fx jobcenter-regi kan denne rolle fx indebære krav om to ansøgninger om ugen. Dvs. at der også kan være strukturelle og lovmæssige krav, som gør, at medarbejderne indtager rollen som ’boss’.

Den sidste rolle, medarbejderen kan indtage, er rollen som ’samarbejdspartner’. Den scorer højt både hvad angår bidrag fra borgeren og på deling af indflydelse. Her bed jeg mærke i, at medarbejderen opgav definitionsmagten og gav slip på en bestemt antagelse om, hvor borgeren skulle bevæge sig hen. Hun havde det ok med, at borgeren oplevede fiaskoer – i modsætning til ’mor’-rollen, som handler om at beskytte borgeren mod fiaskoer.

Pointen er, at frontmedarbejderne står over for de samme udfordringer, men hvordan de vælger at håndtere dem, afhænger meget af, hvilken rolle de vælger at tage i situationen. Et konkret eksempel kunne være en borger, der gerne ville forsøge at tage kørekort. Han var lige flyttet, havde ingen penge og havde et handicap, der gjorde det vanskeligt for ham – så det var tydeligvis ikke en god idé. Hvordan håndterer man det som medarbejder? Stiller man sig undersøgende og spørger ind til ønsket – eller tager man over og påvirker med sin egen holdning? Det, jeg kalder ’mor’-rollen er tæt knyttet til omsorgsparadigmet, som traditionelt har fyldt meget på handicapområdet. Meget tyder på, at det kan være vanskeligt at lykkes med samskabelse med denne rolleforståelse. Det kræver et bevidst brud med tidligere roller og en refleksion over de forskellige roller og hvordan det er muligt at kombinere dem på nye måder.

Jeg iagttog, at medarbejderne typisk gik ind og ud af forskellige roller i løbet af en aktivitet. Men samtidig gjorde jeg også det interessante fund, at hver af de tre tilbud, jeg undersøgte, var præget af forskellige dominerende roller. Dette kan både være bundet op på kulturelle elementer og variationer i fx type af tilbud, borgergruppe og andre kontekstbestemte elementer. Det er et af de store spørgsmål i afhandlingen, som vi også har diskuteret i Aalborg Kommune – for hvad skyldes konteksten – og hvad skyldes kulturen?

Hvad har overrasket dig mest?
Den største overraskelse for mig har været de store lokale forskelle mellem forskellige tilbud inden for én forvaltning i én kommune. Når der er så store variationer indenfor én kommune, hvordan vil det så ikke se ud, hvis man åbner på tværs? Der er meget større forskelle i praksis, end jeg regnede med. Både i forståelsen og implementeringen af samskabelse – det betød noget helt forskelligt for medarbejderne i de tre tilbud. Der var ikke tale om nogen ensrettet forståelse – og det overraskede mig. Det betød også, at implementeringen blev meget forskellig i de tre cases.

 Hvad kan vi bruge dine resultater til?
Min forskning foregår jo på mikro-niveau – helt derude, hvor medarbejderne møder den enkelte borger. Mine resultater kan derfor være med til at give lederne en større forståelse for, hvad der foregår. Jeg tænker, at min forskning kan give et hudløst ærligt billede af de dilemmaer, som front-medarbejderne står i hver eneste dag, når de har ansvar for at omsætte idéen om samskabelse til praksis.

Et vigtigt bidrag er de begreber, jeg har udviklet til at forstå de forskellige roller, medarbejderen kan indtage i relation til borgerne – og hvordan de kommer til at påvirke implementering af samskabelse i praksis. De fire idealtyper for medarbejder-roller, jeg har udviklet: ’Tjener’, ’mor’, ’boss’ og ’samarbejdspartner’, vinder genklang i mange andre sammenhænge også. Jeg har præsenteret det i forskellige fora – og det er tydeligt, at rollerne er genkendelige og fylder rigtig meget – også for medarbejdere andre steder i det offentlige, der finder dem brugbare at reflektere ud fra.

Det er ikke muligt at linke til selve PhD afhandlingen, da den endnu ikke er offentligt tilgængelig.

Du er velkommen til at kontakt Nanna Møller Mortensen direkte for mere information: Tlf 29 44 59 22. Email: nannamm@hum.aau.dk