skip to Main Content

Verdensmål: Topledelsen er fuldstændig afgørende for at lykkes!

Hvordan kan kommunerne bruge verdensmålene til at løfte det lokale arbejde med bæredygtighed? Det kaster en ny PhD afhandling fra Roskilde Universitet lys på. Det korte svar er: Et tydeligt og vedholdende fokus fra den øverste ledelse – og mere internt samarbejde på tværs af hierarkier. CfB har interviewet Jannik Egelund om, hvad der skal til for at få verdensmålene til at leve.

jannik

Jannik Egelund har undersøgt, hvordan tre kommuner, nemlig Gladsaxe, Guldborgsund og Vejle, har arbejdet med at oversætte verdensmålene og integrere dem i det daglige arbejde. I dette interview med Center for Borgerdialog kommer han med bud på, hvad der skal til for at få verdensmålene ud at leve. En hovedpointe i Janniks forskning er, at hvis arbejdet med verdensmål skal blive til mere end ’verdensmålsbingo’, kræver det en klar prioritering og en aktiv indsats fra den øverste ledelse. Ligesom kommunerne skal blive bedre til intern samskabelse, hvor medarbejdere, ledere og politikere samarbejder på tværs af hierarkierne.

Kommunerne er centrale
Ifølge Jannik samler FNs 17 Verdensmål en dagsorden, som vi som samfund er forpligtede overfor, hvis vi vil rykke os i forhold til bæredygtighed. En dagsorden, som på den ene side vil kræve statslig regulering. Og som på den anden side kalder på lokal mobilisering og på at få skabt lokale løsninger, som kan fremme bæredygtighed.

-Der er kommunerne helt centrale, fordi de har den daglige kontakt med virksomheder, borgere og lokalsamfund. De kan mobilisere, få verdensmålene bredt ud og skabe løsninger ved at bringe folk sammen, som noget om det her, understreger forskeren.

Formålet med Jannik Egelunds forskning er at undersøge erfaringer fra tre kommuner, der har forsøgt at oversætte og implementere verdensmålene – og uddrage læring til brug for andre kommuner. Da han indledte sin forskning i 2018, gav mange kommuner udtryk for – bl.a. i undersøgelser gennemført af KL, at de gerne ville arbejde med verdensmålene, men havde svært ved at finde ud af, hvordan de skulle gribe det an.

Verdensmålene skal oversættes og samskabes
Jannik Egelund har fokus på, hvordan kommunerne oversætter Verdensmålene til praksis og hvordan de griber samarbejde og samskabelse an – både internt og eksternt. Verdensmålene består af 17 mål og ikke mindre end 169 delmål, der er blevet til i en global sammenhæng og derfor også dækker udfordringer som fx sult eller adgang til rent vand, der ikke umiddelbart virker relevante i en dansk virkelighed.

-Når man så går ned i substansen, dukker der relevante ting op. For eksempel kan sult i den dansk kontekst oversættes til at gøre fødevareproduktion bæredygtig. Desuden kan oversættelsen i den enkelte kommune lige så vel handle om at se bredere på, hvordan det kan give mening for os at arbejde med i vores kommune.

Behov for intern samskabelse
I forhold til samarbejde og samskabelse peger Jannik på, at det 17. Verdensmål jo netop ser partnerskaber som nøglen til at løse mange af de komplekse bæredygtighedsudfordringer ved at pulje ressourcer og ved at mobilisere og samarbejde om nye løsninger.

-Her er kommunerne igen centrale, fordi de kan facilitere samskabelse lokalt. Derfor er det værdifuldt at undersøge deres erfaringer, så vi kan lære, understreger han.

Et interessant resultat af Janniks forskning er, at der er brug for samskabelse – ikke bare med eksterne parter, men også internt i kommunerne, hvis det skal lykkes at få Verdensmålene til at leve i praksis:

-Min forskning viser, at det er nødvendigt med intern samskabelse, når kommuner vil udvikle og forankre en strategi på tværs af sektorer. Hvis man vil sikre et ejerskab på tværs, er det nødvendigt at sætte aktører sammen på tværs af den kommunale organisation til at udvikle deres bud på en fælles strategi.

Forskeren fremhæver Gladsaxe Kommune som et eksempel på en vellykket organisering, der har været med til at sikre et ejerskab på tværs af kommunen til at oversætte og praktisere Verdensmålene:

-I Gladsaxe Kommune blev der dannet et tværfagligt netværk med erfarne medarbejdere fra alle forvaltninger. Det viste sig at være en virkelig god måde at løse det på, for det var medvirkende til, at alle forvaltningerne kan se sig selv i Verdensmålsstrategien. De har nemlig selv været med til at skrive den, så fx det, der står om sundhed er udarbejdet af medarbejdere fra sundhedsforvaltningen.

Det vertikale samarbejde halter
Ifølge Jannik Egelund lykkes den lokale oversættelse af verdensmålene bedst, når der bruges kræfter på at mobilisere organisationen. Med andre ord: Når den interne samskabelse lykkes, får aktørerne en bedre forståelse af helheden, og det gør dem bedre i stand til at oversætte strategien og gøre den meningsfuld.

Ifølge forskeren er kommunerne generelt rimeligt gode til at skabe strategi på tværs af forvaltninger, altså horisontalt. Men skoen trykker, når det gælder samskabelse vertikalt, altså på tværs af de hierarkiske lag i organisationen:

– Det går fint på det horisontale niveau, hvor ledere samskaber med ledere og medarbejdere med medarbejdere. Men for eksempel bliver medarbejdere fra frontlinjen ikke inviteret ind i den strategiske dialog – der er kun meget lidt udveksling. Og det er en udfordring, når strategiske indsatser som verdensmål skal oversættes til handling, for så mangler de forskellige parter en bredere viden om hinandens perspektiv. En kvalificeret oversættelse forudsætter netop en forståelse af hinandens perspektiver. Man er nødt til at blande de forskellige hierarkiske lag i organisationen for at få en helhedsforståelse af, hvad der foregår, siger forskeren.

De tre kommuner har grebet den lokale oversættelse af verdensmålene forskelligt an rent organisatorisk. Fælles for dem alle er dog, at de i arbejdet med verdensmålene bygger ovenpå de bæredygtighedsindsatser, de allerede har gang i. Ifølge Jannik Egelund er det både godt og skidt:

-Der er en pointe i, at kommunerne arbejder videre med noget, de gør i forvejen. Det handler også om, at danske kommuner allerede har arbejdet med bæredygtighed i lang tid. Det er en styrke, at de kan fastholde det, de gør i forvejen. Risikoen er, at det ikke bliver en tilstrækkelig forstyrrelse til virkelig at gøre en forskel, siger forskeren.

Topledelsen er nøglen
Den største forskel på de tre kommuner, Jannik har undersøgt, handler om, i hvor høj grad topledelsen – både den politiske og den administrative – tydeligt og aktivt promoverer verdensmålene i organisationen. Topledelsens ageren har stor betydning for, hvordan det går med at oversætte og udrulle verdensmålene i kommunen:

-Det står og falder med, hvor engageret den øverste ledelse er. Det største gennemslag får man der, hvor både den politiske og administrative topledelse tydeligt bakker op om verdensmålsstrategien. Topledelsen er fuldstændig afgørende for, at det her lykkes.

Forskeren fremhæver særligt Gladsaxe Kommune, hvor både borgmester og kommunaldirektør har været ’ude at stå på ølkassen’:

-Det har tydeligvis givet medarbejderne en fornemmelse af, at det her er sindssygt vigtigt. Det stærke ledelsesengagement giver noget tydelighed og legitimitet – og dermed et rygstød til medarbejderne ift. at begynde at handle anderledes. Jeg så flere eksempler på, at medarbejdere i frontlinjen har taget verdensmålene ind i deres konkrete opgaveløsning. Det er når strategien bliver omsat til konkrete handlinger og medarbejderne tænker det ind i deres opgaveløsning, at det lykkes at fremme bæredygtighed.

Nærværende og konkrete mål
Jannik nævner et par konkrete eksempler på frontlinjemedarbejdere, der med afsæt i verdensmålene har ændret deres praksis, dels på demensområdet, dels ift. at tænke biodiversitet ind i pasning af kommunens grønne områder og undlade at fælde træer, man tidligere ville have fjernet.

Tydelighed og et stærkt ledelsesansvar gør verdensmålene nærværende og konkrete for medarbejderne. Ligesom medarbejdernes engagement bliver næret af en oplevelse af, at deres arbejde med bæredygtighed er en del af noget større. I den forbindelse spiller en stærk visuel identitet og signalgivning omkring verdensmålene også en vigtig rolle:

-Det, der skal til for at lykkes med samarbejde på tværs, er fælles mål og fælles viden – foruden tillid. Her hjælper det, når man kan se, at man arbejder med de samme ting. Og det gælder både indadtil og udadtil, fx når kommunen gerne vil samarbejde med lokale virksomheder.

Potentiale ud over ’verdensmålsbingo’
På baggrund af sin forskning har Jannik Egelund følgende budskab til kommuner om at arbejde med FNs verdensmål:

-Der ligger et stort potentiale i verdensmålene, hvis kommunen vil være en relevant sparringspartner for erhvervslivet, borgerne, civilsamfundet, når det gælder bæredygtighed. Nogle steder er civilsamfund og virksomheder længere med bæredygtighed end kommunen. Der kan arbejdet med verdensmålene være med til at gøre kommunen til en relevant samarbejdspartner – og en aktør, der ikke kun agerer som myndighed, men også understøtter dialog og faciliterer samarbejde. Det kræver, at ledelsen tager dagsordenen til sig og ikke viger tilbage for tydeligt at sætte retning og formidle den i organisationen.

Risikoen er, påpeger Jannik Egelund, at kommunerne nøjes med at ’spiller verdensmålsbingo’ og blot bruger verdensmålene som overskrift på det, de allerede gør. Det bidrager ikke til øget bæredygtighed. Det er afgørende, mener han, at kommunerne bliver ved med at pushe sig selv på bæredygtighedsdagsorden, blandt andet ved at insistere på, at bæredygtighed ikke kan ’ordnes ovre Teknik og Miljø’. Han slutter med en opfordring til kommunerne:

– Brug verdensmålene til at sætte ambitionerne højere. Sæt nogle mål, der går på tværs af forvaltningerne. Mål, som skaber en reel forstyrrelse i organisationen og flytter baren for kommunens måde at arbejde på!

Back To Top